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          把握歷史機遇 打造百年基業 努力將企業引入更新更高的發展平臺(2010年)

          ——局總經理 許寶成在局三屆一次職代會上的報告(摘要)(2010年2月24日)
          發布日期:2013-06-20 來源:企業文化網
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          ?一、2009年主要工作回顧

          2009年是實現企業形象再塑造、經營規模再提升、發展質量再提高的重要一年。一年來,全局干部員工努力克服杭州地鐵事故給企業發展帶來的不利影響,積極應對規模迅速擴張帶來的巨大壓力,迎難而上、敢為人先、不斷超越,圓滿完成了年度奮斗目標,企業發展再次實現了新的歷史性跨越。

          ——生產營銷顯著增長。全年完成企業營業額377.6億元,在股份公司排名第二,占年度計劃270億元的139.9%,同比增加147億元,首次突破300億元大關,增幅為歷年之最;完成新簽合同額502.6億元,在股份公司排名第二,占年度計劃350億元的143.6%,同比增加67億元。

          ——財務狀況顯著改善。全局財務狀況繼續保持良好的發展態勢,在資本運作和房地產凈投資約20億元的情況下,全局有息負債由2008年末的8.5億元降至為零,成為股份公司系統首家“零貸款”單位,年度實現凈利潤4.37億元,同比增長10.1%。資產收益指標、資本獲利能力、經營性現金流量和資金管理能力等主要財務指標位居股份公司系統同級企業前列。

          ——企業資源顯著優化。引進高校畢業生1124名、中專及技校生991人;146人獲得高級職稱,140人取得高級技師、技師職業資格,1507人取得安全、試驗、質檢員等資格證書;全年新增設備資產4.78億元,全局基本形成了結構合理、成龍配套、專業突出的鐵路設備資源體系。

          ——技術創新顯著進步。2009年是技術創新驅動企業進步、技術先導提升發展質量最為突出的一年。局在全國二級建筑企業中率先獲得了國家級技術中心認定,并以總體靠前的位次通過了國家級高新技術企業認定;獲詹天佑工程創新獎3項,獲鐵道部、交通部和安徽省科技進步一等獎各1項,全年開發科技項目88項,8項成果通過了省部級鑒定,獲得省部級工法18項,國家技術專利16項,國家新技術產品2項。

          ——榮譽獎項顯著增加。榮獲省部級及以上優質工程38項,其中魯班獎2項、國家優質工程2項、全國用戶滿意建筑工程1項、中國建筑鋼結構金獎3項、全國優秀焊接工程2項、全國市政金杯示范工程2項,榮獲“國家重點環境保護實用技術示范工程”1項,14個小組被評為國家級優秀質量管理小組,為歷年最多。

          ——品牌信譽顯著提升。鐵路信用評價連續9次位居A類企業,實現了保四爭三的目標;安全質量控制、標準化管理、架子隊管理等得到了鐵道部的高度認可,在全國建筑業高層論壇會和今年全路建設工作會議等重要場合介紹了經驗。通過不懈努力,我局已取得了比十二局略遜一籌但總體比肩的企業聲望,以優良業績成為鐵路建設系統兩大“標桿單位”之一。

          一年來,全局主要抓了以下四個方面的工作:

          (一)眾志成城,施工生產取得了均衡性發展

          全局生產系統立足現場,嚴格管理,以實干樹形象,以生產促營銷,為企業發展提供了基礎性保障。

          1.重點工程展示了關鍵作用。通過加大管理和資源傾斜力度,確保了武廣、甬臺溫、溫福、福廈4條客運專線安全優質投入運營;實施領導現場蹲點和技術包保措施,金沙洲隧道、長巴河大橋和樂巴鐵路等重難點項目被頑強攻克;積極實施“樣板引路”,石武客專河南段、河北段兩大工程并駕齊驅,南北呼應,開工一年就基本完成主體工程,主要指標領跑全線;積極發揮表率和示范效應,宜萬鐵路、上海動車段、成綿樂客專、錫烏鐵路、上海白龍港污水處理廠、云南梨園公路、上海輔助快速路等項目精心組織,扎實管理,綜合業績突出。

          2.安全質量實現了總體好轉。深刻銘記安全質量事故教訓,通過一年來安全質量“五大”活動的開展,逐步建立健全了安全質量五級責任體系,局與下屬67個單位負責人、直管項目責任人簽訂了《安全質量責任書》,對195個重點項目進行了安全質量綜合大檢查,組織了客運專線路基施工專項檢查,對全年發生的9起安全質量事故責任單位和人員進行了處罰,2009年年初嚴峻的安全生產形勢得到全面緩解。

          3.項目管控得到了明顯加強。繼續完善項目分級、分區域管理,對在建項目實行四級運行預警,監控重點,兼顧一般,全面覆蓋,確保在建項目動態受控;完善局領導和子(分)公司領導分點包片制度,駐守現場,垂直指揮,一抓到底,局領導直管項目任務比重達到72%;各子(分)公司主要領導轉變作風,深入一線,為生產有序可控提供了堅強的組織保證;歷時3個多月,編制了19.37萬字的《鐵路建設項目標準化管理手冊》,建立了自成體系的項目管理規范。通過周密部署和精心組織,全局施工生產呈現了均衡發展態勢,全年有8個月產值保持在月均28億元左右,前松后緊、被動搶工的問題得到扭轉。

          4.技術保證起到了先導作用。堅持“以技術先行提升生產能力、以技術先導促進生產可控”的思想,對全局102個技術難度大的單項工程確立了兩級技術責任人,對41個項目實施性施組、83項施工方案進行了評審批復,對77個項目施組執行情況進行了現場平推審查,對金沙洲隧道溶巖突水等復雜問題組織技術攻關,技術工作起到了為施工生產保駕護航的作用。信息化建設穩步推進,截至年底項目綜合管理軟件已在136個項目推廣應用,總體工作位居股份公司系統前列。

          (二)自我加壓,市場營銷實現了歷史性跨越

          一年來,全局營銷工作立足主戰場,搶占新區域,新簽合同額首次突破500億元大關。一是國內營銷業績突出。面對70多個施工單位角逐鐵路市場的嚴峻態勢,營銷系統重心前移,重點攻關,先后中標了杭州東站、集包二線、寧杭、合蚌、合肥南環鐵路等一批重大項目,共承攬鐵路工程 319.9億元,同比增加89.9億元,占新簽合同總額的63.6 %,鐵路營銷額位居建設系統各工程局之首。此外,在鞏固上海局等傳統市場的同時,成功地承攬了成綿樂客專以及合同額達88.33億元的蘭新鐵路二線4標,局確定的“西進戰略”目標圓滿實現。共承攬非鐵路工程133.7億元,占年度計劃的148.6%。遼寧、安徽、福建、陜西、貴州、云南、四川、北京、上海等區域市場以及水務環保、電氣化、房建等專業市場持續鞏固、業績突出。四公司、七分公司等單位配合鐵路營銷態度積極、工作扎實。二是海外業務再獲佳績。共承攬了委內瑞拉亞阿鐵路修復工程、尼泊爾財政大樓等8個項目,折合人民幣5.64億元,并以優良業績支持股份公司中標了合同總價達75億美元的委內瑞拉北部平原鐵路項目,這是股份公司在海外承攬的最大工程項目,其中我局承擔了約23億美元的施工任務。三是投資產業穩步推進。按照“?亟Y合、適度推進”的原則,全年完成淮南山南新城、江蘇如皋公路改造及房地產等項目投資14.48億元,回收資金12.75億元,累計投資37.12億元,累計回收資金17.5億元;茨仙侥闲鲁峭恋嘏馁u達到畝均138萬元的高價,項目進入了投資建設、土地出讓和二級開發并舉的良性循環,幾個在建樓盤也呈現了供不應求、銷售火爆的良好局面。四是相關產業方興未艾。研發制造的無砟軌道CA砂漿高、低彈模攪拌灌注車共獲得了14項國家專利,簽訂銷售合同22臺,廣泛運用于武廣、滬寧等鐵路項目;通過技術攻關,乳化瀝青研發生產不斷成熟,性能不斷穩定,獲得訂單1.91億元,成功占據了客運專線高新技術材料市場。五是物流商貿加快開發。共完成物資集中采購供應額89億元,占全局年度物資采購供應總額的61%,超額實現了股份公司提出的50%目標,物資工貿公司還承攬局外項目物資采購9.08億元;合肥廬陽工業園物流基地和天津北倉海外物資配送基地建設全面展開,內外兼顧、自成體系的大物流體系初步成型。六是進軍新領域成績喜人。中標的合肥濱湖欣園小區33層的高層住宅,為我局首次承建30層以上的高層建筑;寧波鐵路樞紐北環線甬江特大橋主跨為468米混合梁斜拉結構,結構設計新穎,是我國首次采用的大跨度橋梁新技術,在國內、國際橋梁建設中具有領先水平,使我局高技術項目營銷取得了新突破。憑借高技術項目的帶動作用,鋼結構業務已擺脫了過去無站臺柱雨棚“一條腿走路”的不利局面,成功進入了鋼結構橋梁制作安裝的高端領域。七是項目體量持續加大。通過主攻大標、擇優選標、就近選標等措施,去年在國內中標項目只有117個、比2008年減少111個的情況下,營銷總額卻同比增加67億元,項目平均合同價達3.88億元,同比增加2.3億元,進一步實現了壓縮項目總數、減少管理跨度、優化資源配置和推進集約發展的目標。

          (三)提能創效,發展質量發生了根本性轉變

          1.經濟運行質量明顯提高。采取多種措施,不斷提高企業贏利能力。一是財務管控不斷增強。對所有51個生產經營單位的現金流、目標凈利潤等8項控制性指標全部納入預算管理,合理規劃主要收支,通過現款上繳專題會、經濟活動分析會及重點項目專題財務監察等活動,加強經濟運行監控,確保實現經營指標。二是資金運作成績顯著。全年日均吸收成員單位存款44億元,年資金集中度達81%,較2008年上漲5個百分點;通過金融資源集中管理、商業保險集中辦理、廣泛使用金融期票等途徑,全局實現資金收益達1.52億元。三是二次經營如期推進。16個先期開工項目累計完成調增費用計價47.03億元,占上報費用總額的63%,其中2009年驗工計價17.68億元,甬臺溫、合武鐵路、阜陽站改、武昌站改等項目清算工作進展總體順利。四是清欠任務順利完成。全局共清收各類外欠款18.77億元,占納入2009年清欠范圍20.03億元的93.73%,超額完成股份公司下達的80%清欠目標。五是稅收籌劃邁開步伐。利用出口退稅、科研經費稅前抵扣等優惠政策,依法降低了企業稅賦,其中安哥拉項目實現退稅2121萬元,尤其是國家級高新技術企業的認證通過,依據去年的財務數據,就能為企業減少納稅2873萬元。六是審計監控持續跟進。積極拓寬審計領域,充分發揮管理監控作用,共完成項目管理等審計220項,促進增收節支4482萬元,尤其是在國家審計署對中央投資項目專項審計中,全局審計系統貼近現場,加強溝通,使京滬高鐵等11個項目順利通過審計,維護了企業合法利益。七是法律維權成效明顯。法律事務部門積極參與處理各類經濟糾紛,進行合同審核把關,強化法律基礎工作,為企業挽回、避免經濟損失約1.41億元。

          2.生產組織模式不斷優化。針對經營規模持續擴大的現實情況,積極探索實踐新型生產組織方式,提升了企業生產能力。一是“代局指”模式不斷推進。去年除了寧杭客專和蘭新二線外,對新中標的合肥南環等6個較大鐵路項目實行了子(分)公司代行局指模式,縮短了管理鏈條,精簡了資源配置,降低了管理成本,提高了子(分)公司積極性。二是“架子隊”管理逐步推廣。大力實施架子隊管理模式,增強了企業自主施工和專業化生產能力,寧杭客專架子隊管理經驗還在全路進行了推廣介紹。三是勞務基地建設順利實施。按照“定點培養、定向輸送”的原則,在安徽亳州等地建立了7個勞務基地,先后對5321名勞務工進行了為期一到兩個月的脫產培訓,為提高勞務人員素質創造了條件,我局勞務基地的做法得到了鐵道部充分認可。

          3.企業文化建設持續加強。堅持把加強企業文化建設和宣傳經營成果作為內聚員工士氣、外塑良好形象的重要途徑來抓,全年在省部級及以上媒體刊登稿件3500余篇,官方網站刊登稿件1600余篇,局榮獲了“中國文化管理示范單位”和“中國文化管理示范基地”稱號,《鐵道建設》報第六次進入30家“全國優秀企業報”行列。

          (四)落實宗旨,和諧企業得到了同步化推進

          一是大力推行減負政策。繼降低鐵路項目分包差后,局又大幅度降低利潤分配額度,子(分 )公司對局上繳利潤由原來的利潤額81%下降為63%,此舉每年對子(分)公司減負7000萬元,有效增加了各單位積累。二是大幅增加員工收入。全局員工年人均收入達到46882元,同比增長25.66%,其中在崗員工年人均收入達到52780元,同比增長24.3%。三是積極開展待崗再就業工作。堅持把待崗員工列為人力資源補充的首選對象,認真做好待崗員工再就業培訓,提高再就業能力,全年共安置待崗員工322人。四是有效落實扶貧福利措施。深入開展“送溫暖”工程,落實“三不讓”政策,加大了對困難員工的幫扶力度,共投入資金785萬元;繼續改善員工生活居住條件,全年用于“三工”建設資金達4044萬元,開工建設員工住房601套,共計面積65887平方米,局本部基地經過科學規劃和精心改造,環境面貌發生了徹底變化。

          2009年,企業主要指標雖然實現了大幅超越,但仍存在一些長期性、歷史性和結構性問題,主要表現在六個方面的不適應:

          第一,基礎不牢的安全質量機制與處罰嚴厲的市場生存規則尚不適應。企業生存的一條重要規則就是,不管經營業績有多么輝煌,社會聲望有多么顯赫,只要發生重大事故,其它工作就大打折扣,甚至一筆勾銷。然而,就在杭州地鐵事故負面影響正在積極挽回之際,去年仍然發生了多起安全質量事故,包括雖定性為自然災害、但死亡5人的十天高速公路隧道巨石墜落事故,這充分說明我們的安全質量監控機制還存在嚴重漏洞,說明非鐵路項目以及邊遠地區項目的管理監控還存在嚴重死角,說明對復雜地質情況的把握和規范地實施監控量測還存在嚴重疏失,說明安全質量管理手段與工期越來越快、標準越來越嚴、處罰越來越重的市場環境存在嚴重不適應。

          第二,小富即安的傳統經營理念與日新月異的企業發展形勢尚不適應。當前,企業發展步伐之快已超出了我們的設想,《企業發展戰略規劃》所確定的2020年完成營業額400億元的目標去年已接近完成,今年則有望突破500億元,可以說以什么樣的智慧與膽識認識機遇,以什么樣的事業心和責任心把握機遇,都是擺在每個干部員工面前的重大課題。但是,部分領導和管理人員卻缺乏緊迫意識、責任意識和發展意識,以順其自然、得過且過的態度對待工作。有的單位發展戰略定位不高、規劃不細、底數不清,“腳踩西瓜皮,滑倒哪里算哪里”;有的單位在市場營銷上刻意回避高技術、高難度項目,求穩怕亂,偏安一隅;有的單位不能與項目經營者丁是丁、卯是卯地算大帳、算細賬、算總賬。凡此種種,造成部分單位的發展還是停留在政策性增長的機會型發展,停留在數量式擴張的外延型發展,停留在帶有傳統計劃經濟色彩的粗放型發展。

          第三,尺度不一的成本管理手段與行情看漲的預期收益水平尚不適應。主要表現在:一是成本管理理念不統一。有的單位成本管理氛圍不濃,“項目管理以成本管理為中心”的思想尚未確立,“零利潤”編制責任預算尚未執行;有的單位成本基礎管理不扎實,還存在著成本控制與生產節奏脫節、上交款收取與預期收益脫節、考核兌現結果與責任預算執行效果脫節的問題。二是成本考評機制不到位。有的單位對項目的綜合收益率、外包單價、材料采購單價、管理成本等還沒有系統地進行比對,管理機制不全,經營好壞難辨;局對各子(分)公司成本執行效果還缺乏一套行之有效的推進機制和評價機制,對出現的不同財務結果,難以從根本上找出原因。三是成本管理效果不均衡。由于對成本虧損不能像處理安全質量事故那樣嚴查徹整、深入追究,導致一些項目對成本管理熟視無睹、放任自流,在同樣的項目、同樣的區域盈虧反差很大,甚至少數嚴重虧損項目已拖累了相關子(分)公司發展,導致營銷成果不能更多地轉化為發展成果。

          第四,力度不同的二次經營狀況與盤子過大的增收創效壓力尚不適應。目前全局初步建立了二次經營責任體系,但16個先期開工鐵路項目待清算費用高達27.6億元,22個在建項目上報費用調增也達25.2億元,二次經營還存在諸多問題。一是對工經工作重視程度不夠。有的項目沒有樹立全過程變更索賠的理念,存在著重施工、輕算帳的現象,造成了項目前期無人提前介入,項目中期無人辦理簽證,項目后期遺留問題成堆的被動局面。有的公司等靠依賴思想嚴重,當局指經營到位時,就袖手旁觀、坐享其成;當局指經營不到位時,就無所作為,怨天尤人。二是局指通盤組織作用發揮不好。局指在二次經營中起著承上啟下、內統外聯、舉足輕重的作用,是變更索賠工作的責任主體,但是部分局指自始至終沒有通盤組織整個項目的二次經營工作,思想缺位、能力缺位、工作缺位,參建單位出于自身利益考慮,各顯神通,各自為戰,惡性競爭,加大了經營成本,侵害了項目整體利益。三是代局指自身定位不夠準確。有的代局指人員配備標準低,能力和素質不到位,不能公開、公正、公平地行使代局指的職權,本位主義思想嚴重,自己的工作往前擺,別人的工作往后拖,甚至在營銷策劃、工作分工、費用分劈等方面搞“小動作”,損害了自身形象,違背了局成立代局指的初衷。

          第五,自由散漫的消極工作態度與令行禁止的上級組織要求尚不適應。主要表現在:一是敷衍化執行。有些領導干部對規章制度口頭上高度奉承,行動上卻敷衍塞責,我們對安全質量要求十分嚴格,然而像禁止隧道大包和攪拌站外包等三令五申的問題并沒有根本解決,埋下了眾多安全質量隱患。二是教條化執行。有些領導干部工作創造性、預見性差,停在表面,流于形式,以傳統思想替代現代管理,以個人經驗代替時代趨勢,最終導致工作結果與上級要求南轅北轍、完全走樣。三是本位化執行。有些領導干部對自己有利的制度就執行,不利的就不執行或繞著走,表揚的就傳達,批評的就掩飾,符合本單位利益的就積極執行,反之就大打折扣。

          第六,大手大腳的鋪張浪費行為與源遠流長的艱苦奮斗作風尚不適應。主要表現在:一是臨時建設追求高標準。有些項目臨時設施建設規模大、檔次高,辦公環境講舒適,生活場所講安逸,違背了勤儉持家的優良傳統。二是接待應酬追求高規格。應酬接待中講排場、比闊氣,食宿超標準,消費高檔化,跟風式、攀比式接待應酬時有發生。三是日;顒幼非蟾呦M。有些員工經濟觀念淡薄,拿企業的錢不當錢,想怎么花就怎么花,日常行為不考慮經濟代價,生產組織無控制標準,跑冒滴漏現象普遍。

          以上六個方面的問題,與蒸蒸日上的大好形勢格格不入,已嚴重阻礙了企業又好又快發展,我們必須下大力氣解決。

          二、企業面臨的形勢和主要任務

          2010年,企業發展既面臨著建設規模依然龐大等有利條件,也面臨著“后基礎建設時代”迫近、政策變數較大、風險因素增多等潛在隱憂?傮w來看,市場形勢主要呈現三個方面的變化:

          1.市場形勢總體看好與緊縮政策日益迫近的趨勢并存。從2010年中央經濟工作會議以及綜合市場信息,可以得出以下認識。一是國際金融危機已進入觸底起穩階段,國內外經濟形勢雖逐漸轉好,但回暖上升的基礎并不穩固,積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策近期不會有大的變化。二是通脹壓力增大,國內外對中國經濟“硬著陸”擔憂加劇,基建投資波動乃至緊縮趨勢明顯。從國家有關方面獲得的消息,今年將有節奏地控制基建投資,尤其是鐵路新建項目首當其沖。三是國際金融危機使我國轉變經濟發展方式的問題更加突顯,堅持貨幣政策區別對待、有保有壓的呼聲高漲,財政投入重點將向民生領域和社會事業傾斜,投資政策將有微幅調整。

          2.建設規模依然龐大與市場高潮好景不長的趨勢并存。2010年,是基礎設施建設尤其是鐵路投資最為重要的一年。一方面規模存量十分龐大。鐵路建設:年初安排大中型項目260多個,在建和新建項目規模將達到2.1萬億元,年內計劃完成投資7000億元,因此2010年是“十一五”建設最為關鍵的攻堅之年。公路市政:《國家高速公路網規劃》剩余建設任務3.5萬公里左右,投資規模依然較大。此外,隨著我國城鎮化建設加快,市政工程、城市軌道、環保水務等領域市場前景廣闊。另一方面下滑趨勢初露端倪。隨著國家鐵路、高速公路網的日益完善,鐵路大規模建設到2012年基本進入尾聲,招投標則主要集中在今明兩年。高速公路建設也集中在近幾年,今年將完成 “7918網”中的“五射兩縱七橫”14條路,剩余3萬公里將到2020年建設完畢,兩到三年后將進入建設節奏放慢的市場平緩期。

          3.海外市場機遇眾多與潛在風險不可低估的趨勢并存。隨著“中國制造”逐步轉變為“中國創造”,以及京津、武廣高速鐵路巨大輻射效應,具備技術、設備以及建設領先優勢的中國鐵路在海外發展空間越來越大,多個國家表示了引進中國鐵路技術的合作意向,鐵路“走出去”勢頭日益強勁,給我們拓展海外市場帶來了難得機遇。另一方面,海外項目由于蘊含著政治風險、金融匯率風險以及貨幣支付風險等,使項目運作面臨眾多不確定因素,例如安哥拉項目的資金支付滯后,已嚴重影響了工程進度和效益,委鐵項目40個月的工期即便在國內也是非常緊張,而一旦工期出現問題,就會導致法律風險→經濟風險→信譽風險→政治風險的連鎖式反應,其后果難以設想。

          根據股份公司今年“保增長、調結構、轉機制、爭效益”的工作部署,經局董事會審定,2010年全局工作總體要求是:深入貫徹落實科學發展觀,緊緊圍繞規模急劇擴張的新形勢,堅持以技術創新為先導,以項目管理為中心,以財務管理為核心,筑牢安全質量防線,全面提升發展質量,為打造企業百年長盛基業奠定堅實基礎。

          2010年全局發展目標是:完成企業新簽合同額確保410億元、力爭430億元,其中建筑業確保380億元、力爭400億元,其它產業確保30億元;完成企業營業額確保390億元、力爭410億元,其中施工產值確保370億元、力爭390億元,附營確保20億元;凈資產收益率達17.15%;員工收入隨經濟效益的提高而相應增長。

          三、2010年重點工作部署

          2010年是生產經營任務極為繁重的一年,是企業發展舉足輕重的一年,是全局上下必須以一當十、加倍努力的一年,實現年度目標重點要抓好以下四個方面的工作。

          (一)筑牢生產防線,建立與規模擴張相協調的管理體系

          2010年,在資源總量沒有顯著增強的前提下,去年結轉任務加上今年承攬的工程,全年營業額有望超過500億元,接近去年計劃270億元的兩倍,生產壓力前所未有,如何打贏生產攻堅戰、確保安全質量總體可控和品牌信譽持續領先是工作的重中之重,也是今年全局發展面臨的最大挑戰。

          1.樹立緊迫意識,全力完成高額產值任務。一是突出計劃的前瞻性。今年的生產具有盤子大、難點多、工期緊的特點,計劃安排必須要注重超前性和指導性,按照“依據在手任務、預見市場開發、著眼不利因素、提早儲備產值”的原則,細化指標,層層分解,確保年度指標圓滿實現。二是注重生產的協調性。雖然當前均衡生產已經達到了較高水平,但是在一線與二線之間、不同區域之間、項目前期與后期之間等方面仍然存在著忙閑不均的問題,還沒有完全達到人盡其才、物盡其用的水準。因此,既要合理分配施工任務,又要加大資源調配力度,推行人員動態使用和短期調劑制度,將機關減員增效、北方冬季停工、海外項目階段性休整產生的富余人員及時充實到生產一線。三是發揮市場的積極性。單純依靠企業現有資源應對規模擴張,既不符合社會化分工越來越細的時代趨勢,也不符合企業由勞動密集型向技術管理型轉化的發展定位,要按照“監控層不斷強化、關鍵專業有效加強、作業層有進有退”的思路,在產業鏈下端、勞動密集型場所和低附加值領域主動大膽地使用社會資源,廣攬合作伙伴,建立一支實力雄厚、專業均衡、長期合作的社會資源力量。

          2.突出現場管理,確保實現安全優質生產。安全質量壓力仍然是企業面臨的第一壓力,牢固樹立以項目管理為中心的思想,對項目進行重點關注和資源傾斜、主要領導繼續以項目管理為核心的基本原則不能有絲毫改變。一是建立完善責任體系。要探索建立“主要領導掛帥、分管領導主管、項目經理主責、相關部門監控、作業人員擔責”的安全質量責任體系,堅決貫徹“一崗兩責”制度,堅決消除項目管理中存在的責任“白區”、監控“盲區”和管理“誤區”。二是大力整治慣性違章。地下工程超前地質預報簡化、初期支護偷工減料、二襯施工嚴重滯后以及深基坑高邊坡防護不規范、現澆梁支護體系不合格、營業線防護不到位等是慣性違章的“重災區”,必須以鐵的紀律、鐵的手腕加以整治,杜絕較大以上傷亡事故的發生,確保人員生命不受威脅。三是堅決杜絕野蠻作業。不按規范施工、違背施組施工是去年以來幾起安全事故的主要根源之一,必須遏制這種膽大妄為、不計后果的蠻干勢頭,今后即使工期再緊,沒有熟悉施工規范,沒有摸清周圍環境,沒有與運營單位溝通一致,也不能盲目搶工,對違章蠻干引起的事故要加重處罰。四是不斷夯實基礎管理。“基礎不牢,地動山搖”,安全質量教育培訓不能靠打突擊戰來應付,要健全三級培訓體系,做到培訓形式制度化、培訓內容專業化、培訓對象固定化;要加大安全費用投入,確保安全費用足額列支、足額購銷、足額到位,堅決防止“逐小利而失大節”;要加大旁站自檢密度,尤其要重視CFG樁等軟基施工質量監控,將其擺在全局質量管理的重中之重,確保交出“放心工程”。五是及時改進監控方式。要本著“工程項目無大小,安全質量無輕重”的原則,對所有項目實行同步管理,切不可厚此薄彼、有所偏廢。要掌握新技術、新理念,把握施工規律,補齊監控“短板”,堅決走出此類事故循環往復發生的漩渦。六是堅決落實問責制度。今后在事故處理上要堅持三個原則:處罰要從重從快,不搞“秋后算帳”;處罰要寧嚴勿縱,做到“小題大做”;處罰要尺度統一,不搞雙重標準。

          3.配備優質資源,打好海外項目生產攻堅戰。2010年海外工程產值大幅遞增,委鐵項目生產壓力超過國內,必須以全新的認識對待海外工程。一是樹立效率意識。委鐵項目是中國鐵路最高等級輸出項目,使命極其光榮、責任十分重大,2010年是委鐵項目建設的攻堅年,開工準備以及產值任務極其繁重,要行動迅速,雷厲風行,切不可拖泥帶水、貽誤戰機。二是把好資源配置關。海外項目的任務艱巨性、費用高昂性、人才復合型決定了其資源配置規格必須高于國內、優于國內。委鐵項目在立足使用當地勞務資源的前提下,各參建單位要合理確定外派人數,本著好中選優的原則輸送一流人員,尤其要配足精通高鐵技術與管理的綜合型人才,切忌邊干邊學和中途換人,在委鐵項目我們沒有探索學習和“交學費”的機會。三是確保不當國家罪人。委鐵項目成在工期,敗在質量,要按照標準比國內更嚴、起點比國內更高、監控比國內更細的要求,立足自己監督自己,自己替自己把關,堅決不把遺憾留在國外。安哥拉社會住房項目不能以降低設計標準和工程質量來化解資金不足的困難,要堅持以收定支的原則,收縮戰線,集中投入,確保完工率和精品率;要通過強化技術措施降低長期停工和不良氣候對已完工程的侵蝕,全力建造百年不朽工程。四是實施屬地化戰略。安哥拉社會住房項目通過增加當地勞工比例,實行一個中國工人帶三個當地勞工的用工模式,以2009年9月為例,在國內務工人員減少30%以及完成同等任務量的前提下,每天降低工費成本約5萬元人民幣。因此,海外項目用工必須實現本土化,要把使用當地資源、雇傭當地勞工當作一項長期工作來抓,將海外業務由勞務密集型向管理技術型轉變。

          4.維護技術權威,充分發揮先導保證作用。堅持以技術創新為先導的基本原則,就必須著重抓好以下工作。一是夯實技術基礎工作。技術對生產的保證和促進作用主要體現在生產組織中的主導性、方案確定中的權威性以及整改糾偏中的強制性,各級技術人員要本著“不唯上、只唯實”的思想,樹立權威,當仁不讓;將施組和方案評審列為頭等大事,把80%以上的評審放在現場,繼續推行現場平推檢查制度,對違背規范、撇開施組抓生產的壞苗頭、壞“典型”,即便沒有發生事故也要嚴肅處理;要規范技術交底制度,著力解決過分依賴電子資料、不分層次對象、交不到作業班組以及交底可操作性差等問題,最大限度地改變方案通用化、技術簡單化和施工隨意性的弊端。二是強化檢驗檢測工作。除了加強現場試驗檢驗工作以外,還要實行局、子(分)公司兩級試驗機構定期抽檢、樣品送檢和臨時突檢制度,規范執行第三方檢驗制度,使檢驗檢測工作真正成為安全“防火墻”和質量“守護神”。三是加大科研攻關力度。積極探索建立新型產學研機制,加大科研經費投入力度,圍繞甬江特大橋大跨度斜拉橋、合肥南環鐵路柔性鋼桁拱以及蘭新鐵路槽型梁等前沿技術,廣泛開展課題攻關,積極培育若干項技術等級高、業內影響大的科研成果。積極調整研發思路,向有利于行業技術進步、有利于產業優化升級等方面大膽探索,在節能減排領域有所作為,為企業發展提供強大的技術支持。四是實現技術增值效應。國家級技術中心和國家級高新技術企業的認證通過,使我局享受了包括減少10%企業所得稅、國家部委資金支持、地方政府政策激勵等一系列優惠措施。要吃透政策,加強溝通,不斷提高技術對企業發展的貢獻率。要組織申報國家與地方聯合實施的重點實驗室,綜合性公司要加大企業技術中心申報力度,機電設備安裝公司、工程材料公司、鋼結構公司以及符合條件的綜合性公司要開展高新技術企業申報工作,不斷擴大政策收益面。

          5.立足持之以恒,全力抓好信用評價工作。這項工作猶如逆水行舟,不進則退,務必要一如既往、毫不懈怠地抓下去。一是樹立信譽就是多拿訂單的觀念。去年10月底我局鐵路營銷額位列兩大總公司第14位,營銷形勢十分嚴峻,然而正是鐵道部領導對我局信譽優勢與營銷份額不相稱的理解與支持,在關鍵時候我們運用A類企業的優惠政策,從而使鐵路營銷后來居上,在全路各綜合工程局中獨占鰲頭,這就是鐵路信用評價給我們帶來的實實在在的回報。二是樹立信譽就是創收增效的觀念。良好的信譽能夠提升社會對企業的認同感,利益訴求更容易得到滿足。目前鐵路項目預期收益水平顯著增加,平均毛利率已由三年前的5%左右,提高到目前的10%以上,這固然有市場單價理性回升的客觀因素,但更多的是得益于我局品牌信譽不斷提升、社會影響更加突出、營銷選擇更加主動的潛在實力,在競爭激烈的環境下,能夠得心應手地實施價格選標和好中選優,可以說沒有A類企業的信譽支撐,我們將不可避免地處于市場競爭的劣勢地位。三是樹立信譽就是提升品質的觀念。鐵路信用評價是對經營理念再端正、管理手段再優化和發展質量再提高的重要過程,五年來通過鐵路質量信用評價的推動和促進,我們在經營理念上實現了三大轉變,即從單純注重投標到注重投標與突出現場并重轉變,從注重局部管理到注重全局管理轉變,從注重眼前利益到注重長遠利益轉變,這項工作對強化爭先意識、樹立現場意識具有無可替代的作用,可以說持續的爭先進、保先進過程就是持續提升企業綜合素質的過程,必須堅定不移地維護A 類企業信譽。今年浙江、福建、湖北等省份也將開展信用評價工作,要早下手、早準備,把非鐵路信用評價工作像鐵路一樣抓好抓實。

          (二)追求最大份額,取得與市場機遇相對應的營銷成果

          2010年,是大規;窘ㄔO最為關鍵的一年,又是鐵路建設規模持續走高的一年,全局營銷工作要按照“搶抓鐵路機遇、拓展城際軌道、鞏固區域市場”的思路,努力將企業帶入一個更高的發展平臺。

          1.積極消除五種不良傾向。機遇和收獲是為思路清晰、準備充分和積極作為的人而準備的,今年營銷要取得大豐收,關鍵要消除以下不良傾向:一是高估市場、盲目樂觀、誤判形勢的主觀輕敵傾向;二是倚重上級、觀望等靠、坐享其成的等靠依賴傾向;三是一條腿走路、單一化經營的短期發展傾向;四是強調客觀、甘居平庸、不愿涉足前沿技術領域的不思進取傾向;五是不加選擇、只求規模、不求質量的低水平發展傾向。

          2.全力打好鐵路營銷攻堅戰。今年將投產鐵路新線4613公里、復線3438公里,京沈、石濟、鄭徐、寶蘭、成渝等10個重大客運專線項目將在年內招標,一批普通鐵路、擴能鐵路也將陸續招標,市場機遇極為難得。一是牢牢站穩傳統區域市場。2010年,華東地區鐵路市場規模依然龐大,除京福、杭長、黃杭、鄭徐、昌吉贛續建和新建客專項目外,滬通、連鹽、連鎮、金溫、合銅、九景衢鐵路,以及皖贛鐵路新建雙線、贛龍鐵路擴能等13個項目將陸續招標開工,我們要發揮資源和品牌優勢,繼續擴大“家門口”市場的領先優勢。二是加快拓展西部新興市場。我局長期依托的華東地區市場將率先實現鐵路現代化,后續項目日趨減少,必須在鞏固傳統區域的同時,以在建的成綿樂、蘭新二線、西安動車走行線等項目為依托,干好工程,爭先奪冠,創形塑譽,為擴大西部市場經營成果奠定基礎;營銷工作要圍繞“西進戰略”實施資源前移、網絡前移和公關前移,以扎實有效的工作促進西部鐵路營銷持續增長。三是確保實現首季“開門紅”。去年擬開工的8個重點項目,尚余6個項目計劃在今年一季度招標建設,能否實現6個項目營銷保3爭4的目標,直接關系到今年鐵路營銷任務和新簽合同額的完成與否,要樹立緊迫意識,做到早謀劃、早進賬、早開局,實現鐵路營銷首季開門紅。四是實現產品多樣化發展。在主攻客運專線、重點干線項目的同時,要兼顧地方鐵路以及四電、站房、鋼結構工程等項目,多點布局,全面拓展,不斷提高鐵路營銷的綜合競爭力和市場覆蓋率。

          3.確保非鐵路營銷快速發展。2012年是鐵路建設的轉折點,在此之后鐵路投資將大幅銳減,鞏固陣地、擴大份額、補齊短板是非鐵路營銷的基本原則。一是充分認識潛在差距。全國公路領域去年投資規模在8000億元左右,而我局僅承攬了47.62億元,全股份公司去年非鐵路營銷達到2200.05億元,而我局只完成133.7億元,我局非鐵路營銷在營銷總額、市場份額、高端市場占有率等方面,與好的單位相比都存在明顯差距,特別是在朝陽產業城市軌道領域的差距進一步拉大,在超長隧道等高端產品營銷方面仍沒有取得新的突破,要正視并改變這些差距。二是加大城軌投入力度。目前國務院已批復22個城市地鐵建設規劃,總投資達到8820億元,城市軌道交通市場高漲期要持續二三十年。但是去年我局地鐵土建工程新簽合同額只有2.69億元,與市場高漲趨勢反差極大。今年,要把地鐵列為營銷的重點,著力解決盾構資源不足的瓶頸問題,加大資源投入力度,擴大市場占有率,逐步扭轉在這一領域的相對落后局面。三是實行區域調整制度。要按照綜合業績和維護好壞來調整各公司區域分工,實行優勝劣汰機制和區域動態調整制度,對于干得好的子(分)公司要多給區域市場,對干得不好的要減少區域市場,在主責市場兩年不中標的將自動降為輔責,輔責市場連續兩年不中標的將劃出區域。四是正確應對市場變化。非鐵路營銷出現的滑坡既與有關單位過分依賴鐵路市場、忽視區域市場維護有關,也與我們對市場變化不了解、反應不敏感,機械地曲解高額保證金問題,簡單地應對圍標、低價標、提高門檻等市場趨向有關。因此,今后在應對市場變化時,我們既要有慧眼、有慎思,不盲目跟風、自亂陣腳,也要有恒心、有定力,不矯枉過正、聞風而動,更要有遠見、有方略,以變應變,變中取利。

          4.推進海外市場滾動開發。 “走出去”是保持企業持續穩定發展的現實需要,是形成鐵路市場、非鐵路市場和海外市場“三分天下”經營格局的必然選擇。一是調整營銷戰略。今后,海外項目運作思路要轉移到“以我為主、背靠政府、依托銀行和協同股份公司作戰”的方向上來,逐步改變單打獨斗的局面,不斷加強與商務部、外交部、鐵道部等部委溝通,爭取多承攬一些銀行對外融資的政府合作項目。二是構建經營平臺。委內瑞拉分公司要加大南美市場開發力度,今年力爭承攬2~3個新項目,使公司盡快做大做強;安哥拉分公司以管好建好在建項目為依托,積極主動在外圍營銷中取得重大突破,使后續營銷合法化、滾動發展常態化;海外分公司要以干好現有項目為前提,適時進入新領域,改變長期以來的小步慢走局面。三是堅守固有陣地。安哥拉社會住房項目除了資金支付滯后外,政府誠信及風險管理尚處可控之內。從長遠來看,非洲地區市場潛力巨大,是我局開發海外市場不可多得、不可缺位、不可錯失的主陣地,安哥拉社會住房項目即使存在資金困難,但是參建員工逆境圖強,自力更生,形成了后續工程、建材銷售、物資貿易、機械租賃等極具活力的新型產業鏈,維持了正常經營。因此,當前的市場低潮和一些企業的主動退出,反而為我們拓展生存空間提供了良好機遇,我們一定要堅定信心,堅守陣地,確保能“留下來,活下去,扎住根”,千萬不能主動棄守,輕言放棄。

          5.積極推進資本運作板塊。今后一個時期總體指導思想是:堅持以主業相關領域為方向,以效益促進規模為前提,以上下游協同發展為目標,充分發揮資本杠桿效應,適時加大投資力度,做精現有項目,選準后繼平臺,實現持續發展。近期,要重點抓好以下工作:一是有序推進在建項目;茨仙侥闲鲁情_發已由單純投入轉入投入與產出并行的良性發展階段,要加強與政府溝通協調,搞好營銷策劃,促進土地升值,落實銀行擔保,及時確認成本,加快資金回流;江蘇如皋丁平線項目要重點做好與政府商務對接,確保順利回購,實現投資收益。二是不斷加快新項目開發。要堅持長線與短線相結合以及短期利益與長期利益相兼顧的原則,既要以政府主導的“短、平、快”BT項目為優先,確保業務不斷線,也要以自主運作長線項目為基礎,發揮長線項目的產業支撐性作用;要結合國內房地產業土地管控越來越嚴、土地成本越來越高的總體趨勢,準確研判區域性房地產價格走勢和具體地塊運作利潤空間,加大資金投放力度,適時進入土地二級市場,合理儲備后備資源,避免土地制約市場開發的不利局面,今年要力爭運作成功2~3個新的資本產業和房地產項目。三是樹立前瞻性思維。充分把握投資主體逐漸由政府主導走向企業主導的時代脈搏,充分認識我局在這一領域存在的明顯差距,充分吸取其它兄弟單位在此方面的經驗與教訓,發揮科學決策、規模經營、信息對稱、上下協同對防范風險的關鍵性作用,樹立超前意識,銘記風險意識,強化團隊意識,努力提高產業整體運作水平。

          (三)積極挖潛增效,實現與營銷成果相匹配的經濟效益

          著力解決成本管理與規模擴張不同步問題,著力解決部分單位規模遞增、效益遞減問題,著力解決經營成果與預期收益反差偏大問題,是對企業百年大計高度負責的具體體現。

          1.突出重點,確保成本管理系統化。成本管理是防止效益流失的重要手段,沒有系統完備的成本管理做支撐,效益只會停留在紙上,規模將變得沒有意義,輝煌只是過眼煙云,必須堅持從源頭上強化成本管理。一是成本管理要納入“一把手工程”。成本管理事關人、財、物管控,牽涉到方方面面的責任和利益,只有第一管理者才能推得動、抓得實,一個單位成本管理的好壞與第一管理者的認知深度與工作深度密不可分,第一管理者要本著對企業高度負責的態度,對成本管理要付出足夠的精力,給予足夠的關注,必要時親自掌控、親自上手,確保成本管理系統化、常態化、規范化。二是加大過程控制力度。當前項目管理的一個顯著特點是綜合投入大、建設周期短、適時調控時間相對不足,有的項目問題暴露之后,往往已經到了問題成堆、積重難返的地步。因此,一方面要從工程建設初期的成本預算下達、發布強制性勞務分包限價、分包合同報審等基礎性工作入手,對成本預期行為進行干預和控制,達到防患于未然的目的;另一方面以期中審計、財務監察、專項檢查為手段,及時介入,追根究底,拓展管理深度,加大監控密度,絕不錯失糾正偏差的大好時機。三是建立成本虧損責任追究制度。安全質量出現事故都要問責處罰,但項目管理出現虧損相關人員卻照常使用、安之若素,這種尺度不一、“一企兩制”的狀況對企業健康發展極為不利。要盡快研究制定項目經濟獎懲辦法,實行主要經濟指標定期排名和橫向對比制度,建立項目虧損責任追究制度,對主觀原因造成項目虧損的,要視情節輕重給予相應的處罰,扭轉盈虧都是企業、項目管理者“不買單”的不正常狀況。

          2.抓住關鍵,不斷提高經濟運行質量。2010年要充分把握預期收益大幅提升的難得機遇,將經濟效益提高到一個更高的水平。一是推進財務全面預算管理。財務預算管理是企業經營過程中最重要和最有效的內部控制機制,對于促進企業 “規劃發展、控制經營、激勵業績”起著重要的作用。在當前企業經濟效益大幅提升、增收節支壓力有所緩解的前提下,尤其不能忽視和弱化財務預算管理,要繼續發揮財務預算管理的戰略性、機制性、約束性和科學性作用,注重預算指標與收益狀況、資源配置和考核兌現相掛鉤,使經濟行為符合現代企業運行規則。二是完善經濟活動分析制度。經濟活動分析是發現問題、堵塞漏洞的有效手段,要按照局每年至少一次、子(分)公司每年至少兩次、項目部每季一次的頻次以及子(分)公司主要領導必須親自上手的原則開展經濟活動分析,使此項工作真正成為增收創效的加速器。三是積極增加企業有效積累。首先,要及時消化歷史欠賬,截至2009年年底,全局已完工未結算款達48億元,其中相當一部分是有債無帳、有帳無人、有人無錢,有的甚至是借助虛假收入掩蓋企業虧損的“黑洞”。要在全面梳理分析的基礎上,分門別類處理解決。對于確屬歷史原因形成的呆賬、壞賬,要在今后兩年時間內全部消化完,不能讓這些“陳芝麻爛谷子”一直伴隨企業發展。其次,要出臺促進成員企業擴大積累的激勵辦法,除下達各單位年度預算利潤指標外,還要下達積累盈余指標,敦促成員企業利用積累盈余形成的現金流,在兩年時間內償清向局融資貸款,最大程度地降低不良資產,使企業財務狀況再上一個臺階。四是深入做好二次經營工作。首先要強化責任體系和協調機制建設,盡快改變少數項目不作為和內部無序競爭的狀態,實現全局二次經營一體化管理;其次要針對待批費用居高不下的形勢,像抓安全質量管理那樣推進責任分工和項目包保制度,重點抓好未批復費用的確認工作,確保經營成果不低于同行其它單位;第三要以新建項目費用調整為突破口,樹立證據意識,完善資料手續,強化督辦協辦,盡最大努力爭取應得利益;第四要做好變更索賠已批復項目的國家審計工作,爭取審計核減費用最小化。五是實現稅收籌劃重大突破。隨著國家高新技術企業的認證通過,我局已具備了大幅降低賦稅標準、實現稅務合理規劃由點到面突破的基本前提,要充分用足用好優惠政策,吸納同行先進經驗,自我加壓,上下聯動,使全局賦稅水平顯著降低。六是主動防范外部審計風險。在做好項目期中審計和領導干部離任審計的基礎上,如何合法有效地規避外部審計風險,是今后審計工作的重要內容,要高度重視,積極謀劃,科學運作,今年尤其要重點抓好國家審計署對中國中鐵的全面審計和重點項目的外審工作,確保不發生影響全局聲譽和造成重大效益流失的問題。七是全面啟動內部控制體系建設。我局被股份公司確定為內控體系建設的試點單位,要成立專門的組織和機構,做到人員到位、工作到位、責任到位;要按照現代企業管理要求,建立內部控制的長效機制,對現有管理制度、職責分工和業務流程進行全面梳理,促進各項管理工作程序化、規范化和標準化。

          3.集約管理,努力降低企業經營成本。推進生產要素集中管理是順應建筑業發展趨勢的必要手段,是加速企業由傳統計劃型向現代市場型轉變的重要舉措。一是推進物資集中采購向縱深發展。要加大物資集中采購推進力度,確保鐵路項目全部實施集中采購,非鐵路項目實行區域集中采購,集中采購供應份額不低于65%;公開招標是物資集中采購的靈魂,是物資集中采購成敗的關鍵,要建立公開招標強制推進制度,確保招標采購份額不低于50%;加強供應商資源體系建設,積極與產品份額高、市場話語權大的上游供應商建立長期合作關系,力爭降低大宗物資采購成本。二是提高資金集中管理效益。資金集中管理我局雖然走在了股份公司前列,但也存在著少數單位重視不夠、資金集中管理差距懸殊的問題,要進一步加大資金集中管理力度,確保今年全局資金集中度達到85%以上;各子(分)公司也要加強資金二次集中工作,努力解決“存貸雙高”現象,增強自身資金調劑能力。三是加快保險業務集中工作。自實行商業保險集中管理以來,全局共集中辦理了商業保險57筆,降低保險費用支出1364萬元,費用節約率達53%,要全面整合保險資源,逐步完成從保險集中辦理向保險全面籌劃過渡,充分發揮規模優勢,獲取更加優惠的保險費率和高質量的服務保障。

          (四)激發內部潛力,培育與快速發展相適應的和諧氛圍

          解決規模擴張與能力不足的矛盾,關鍵要形成組織順暢、資源優良、內部和諧的企業氛圍。

          1.解決資源制約發展的現實問題。全局人才培養要突出前瞻性、實用性和專業性,做到當前需要與長遠發展相結合。一是認真做好大中專畢業生引進工作,本著“擇優選、重搭配、留得住、用得好”的原則,全面完成招生計劃,對中專及技校生擇優簽訂正式聘用合同。二是項目經理供不應求、隊伍整體素質不高、優勝劣汰機制缺失是制約企業發展的根本性問題之一,要加快項目經理的培養步伐,繼續做好“明星項目經理”、“優秀項目經理”的評選工作,建立見習項目經理、項目經理助理、機關干部現場掛職等人才培養制度,建立后備人才培養機制。三是及時擴充企業緊缺人才,特別是總承包特級資質所需要的一級建筑師、結構工程師、巖土工程師等。四是注重高技能人才培養,為現場輸送一批訓練有素、技藝精湛的能工巧匠。

          2.發揮先進管理的示范效應。組織形式越簡單、管理流程越簡捷、先進管理越普及,企業發展質量就越有保證。一是強化代局指管控能力。目前,部分代局指作用不明顯,主要是代管單位重視程度不夠、人員配備不強等原因所致,代管子(分)公司要轉變思想認識,不能把代局指等同于一般經理部,要把代局指看成所屬單位管理能力與水平的象征,加大幫扶和監控力度,改變目前存在的部分代局指自身定位不高、對內協調不力、對外攻關不足的問題,切實發揮好項目管理的龍頭作用。此外,代局指要克服代而不管和不敢作為的狹隘思想,大膽工作,敢抓敢管,忠于職守,確保代局指的管理力度、管理深度與管理成效達到或超越局指的水平。二是自覺實施管理創新。繼續推進架子隊管理,對鐵道部文件涵蓋的關鍵工程、安全質量容易受制于人的關鍵工序以及專業化程度高的關鍵部位強制實施架子隊管理;按照“以機械化告別傳統施工、以工廠化實現流水作業、以專業化確保精工細作、以信息化強化遠程監控”為目標,不斷拓展標準化管理新內涵;本著“成熟一個,發展一個”的原則,適當組建新的勞務基地,努力克服“散兵游勇”從事高標準工程建設的不利局面。三是大力推進信息化建設。項目管理軟件應用面不低于80%是資質就位的硬指標,要對照考核標準,查找差距不足,加快資質就位工作推進力度,確保我局資質就位在股份公司系統率先達標。

          3.提高企業全員收入水平。2010年是落實總公司首次黨代會“員工收入5年翻一番,人均達到5萬元”目標的最后一年,要按照兼顧公平、循序漸進的原則,不斷提高員工總體收入水平,提高一線員工收入待遇。要加大對困難企業的扶持力度,著重從資源配置、管理指導、市場分工等方面給予合理傾斜,增強造血功能,聚集發展后勁,改變困難企業影響全局整體業績以及少數員工享受不了企業發展成果的不利局面。

          4.發揮企業文化的導向功能。優秀文化具有潤物無聲、潛移默化的激勵作用,要大力加強以忠誠守信為重點的精神文化建設,以安全質量為重點的行為文化建設,以標準化管理為重點的制度文化建設,以品牌形象為重點的物質文化建設。要以優秀的企業文化說服人,以人性化的管理感化人,增強社會各界對企業的信賴感、認同感。今年正值建局60周年、企業改制10周年,要超前謀劃,精心組織,宣傳企業新成果,增強員工凝聚力。

          5.營造積極向上的良好風氣。首先要倡導健康的執業理念,領導干部心中要裝著企業和員工,不求一時政績,不搞短期行為,不做表面文章,多做員工需要做的事,多做對企業長遠發展有益的事;其次艱辛創業、艱苦奮斗是我們企業長期形成的優良傳統,是我們的立身之本,發展之基,興旺之魂,要把它當作企業的永恒主題,即使企業發展壯大了,經濟效益提升了,艱苦奮斗、勤儉節約的好傳統也不能丟,如果丟棄了,我們就會在不知不覺中喪失斗志,在舒舒服服中迷失方向,在風風光光中沉淪墮落;第三要追求嚴謹踏實的工作作風,領導干部執行上級規定要不打折扣,抓工作要親歷親為,要耐得住寂寞,經得起考驗,扛得住困難,以苦干實干的精神帶領員工投身到重大的歷史使命中去,促進企業不斷提高發展質量。

          2010年乃至今后兩三年對企業發展猶如一場大考,一考定終身,一考定成敗,讓我們以科學發展觀為指導,保持時不我待的緊迫意識、舍我其誰的責任意識、建功立業的創業意識,站在新起點、瞄準新目標、追求新跨越,求真務實,超越自我,為把企業引入更新、更高發展平臺作出新的更大的努力!
           

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